Внедрение системы бюджетирования

Предмет бюджетирования – целевая установка деятельности организации.

 

Услуга по бюджетированию для Вас предложена Нами, с учетом прфессиональных знаний и практических навыков  компании "Бухгалтер и К".

Программа MBA "Управление предприятием", семинары тренинги ведущих специалистов России по "Бюджетированию и управленческому учету", практический опыт внедрения.

ВЭШ СПбГУЭФ

Практический профессиональный опыт работы в бюджетных учреждениях  позволяет наиболее полно понять как работает система бюджетирования.

Из наиболее значимых практических работ - ООО "Купеческий дом"  - "Инвестиционный анализ, бюджетирование и управленческий учет в крестьянском (фермерском) хозяйстве".

Стоимость внедрения и постановки бюджетирования от 10 000 до 113 000 руб.

Стоимость индивидуальной консультации по внедрению бюджетирования, постановки управленческого учета   1 500 руб. за 1,5 часа.

Стоимость индивидуальных занятий по внедрению бюджетирования  1 500 руб. за час или 8 500 руб. за день.

 

Рекомендации по внедрению бюджетирования и построения управленческого учета:

Без определения целевой установки бюджетирование превращается в процедуру формальной регистрации доходов и расходов организации.

При формировании целевой установки устанавливается набор финансовых показателей, принимаемых для характеристики деятельности организации.

В отношении каждого финансового показателя устанавливается порядок его расчета.

Традиционный подход к формированию финансовых показателей основан на следующих основных положениях:

Ресурсы оцениваются по стоимости мероприятий, связанных с их вовлечением в хозяйственный оборот:


Моментом вовлечения в хозяйственный оборот материально-производственных запасов считается момент их оприходования на склад;

Моментом вовлечения в хозяйственный оборот внеоборотных активов считается момент их ввода в эксплуатацию;

Себестоимость продукта формируется по аналогии с оценкой материально-производственных запасов с учетом  технологических особенностей производства, но на практике имеет вариантность расчета – полная себестоимость, сокращенная себестоимость;

Выручка определяется на основании расчетно-платежных документов, условий хозяйственных договоров и обычаев делового оборота;

 

Устанавливается и фиксируется в хозяйственных договорах и учетной политике организации момент признания выручки – момент перехода прав собственности на товар от поставщика к покупателю;

Финансовый результат – прибыль или убыток – рассчитывается как разница между доходами (выручкой) и расходами (стоимость потребленных ресурсов при создании товара), обеспечившими получение этих доходов.

 

Все финансовые показатели являются объектами управления.

Организация  должна сознательно формировать стоимость запасов, себестоимость продукта и т.п.

Такое управление означает то, что организация формирует, утверждает в составе бюджета конкретный набор управленческих мероприятий, обеспечивающих достижение конкретного значения каждого финансового показателя. На практике оперируют понятием ключевых и целевых показателей.

Ключевыми считают показатели, принятые в планах и отчетах об их исполнении. Финансовых показателей достаточно много, и не все могут быть приняты для использования. Причина в том, что формирование (расчет значения) любого показателя достаточно трудоемкий процесс, требующий ресурсов.

Целевыми считают показатели, наиболее полно характеризующие интересы организации в конкретный момент времени.

Например, установка на расширение зоны рынка характеризуется объемом продаж в денежном и в натуральном выражении.

Целевая установка на привлечение инвесторов – размером предполагаемых к выплате дивидендов или ростом экономической добавленной стоимости.

От значения целевых показателей зависит значение всех остальных показателей.

Таким образом, целевую установку представляют моделью взаимосвязанных экономических показателей.

 

Существуют различные модели – модель фирмы Дюпон, модель экономической добавленной стоимости, модель Шеремета.

Выбранная модель является моделью целевой установки третьего уровня.

Основное назначение в использовании той или иной модели заключается в характеристике эффективности деятельности организации.

Объект бюджетирования – системы показателей бюджетов и отчетов об их исполнении.

Такая система показателей раскрывает состав управленческих решений, реализация которых обеспечивает выполнение целевой установки.

 

Система показателей составляет содержание бюджетных форм, где каждое планируемое управленческое мероприятие фиксируется как статья дохода или расхода.

Планирование деятельности предприятия должно осуществляться в соответствии со следующими принципами.

  1. Принцип единства предполагает, что планирование должно носить системный характер, то есть представлять собой совокупность взаимосвязанных моментов, развивающихся в едином направлении ради общей цели. Единство плановой деятельности должно обеспечиваться общностью целей фирмы.
  2. Принцип координации выражается в том, что нельзя планировать эффективность деятельность одного подразделения предприятия вне связи с другими, и всякие изменения в планах одной структурной единицы должны быть отражены в планах других. Взаимосвязь и синхронность – ключевые черты координации планирования на предприятии.
  3. Принцип участия означает, что каждый специалист предприятия независимо от должности и выполняемой им функции участвует в планировании.
  4. Принцип непрерывности заключается в том, что, во-первых, планирование должно осуществляться систематически в рамках установленного цикла, а во-вторых, разработанные планы должны непрерывно сменять друг друга (план закупок – план производства - план по маркетингу). В то же время неопределенность внешней и внутренней среды требуют корректировки и уточнения планов предприятия.
  5. Принцип гибкости, тесно связанный с предыдущим, состоит в придании планам и планированию способности изменяться при возникновении непредвиденных обстоятельств. Гибкость планам  придают так называемые резервы безопасности (ресурсы, производственные мощности).
  6. Принцип точности предполагает, что планы предприятия должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

Эти общие положения целесообразно дополнить принципами именно финансового планирования, включающими в себя:

Принцип соотношения сроков получения и использования средств («золотое банковское правило») – капитальные вложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств;

Принцип платежеспособности – планирование денежных средств должно постоянно обеспечивать платежеспособность предприятия, то есть наличие ликвидных средств, достаточных для погашения краткосрочных обязательств;

Принцип рентабельности капиталовложений – для капиталовложений необходимо выбрать самые дешевые способы финансирования ( финансовый  лизинг, инвестиционный селенг), привлекая заемный капитал лишь в том случае, если он повышает рентабельность собственного капитала и обеспечивает эффект финансового рычага (леверижда);

Принцип сбалансированности рисков – особенно рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных средств (чистой прибыли и амортизационных отчислений);

Принцип приспособления к потребностям рынка – важно учитывать конъюнктуру рынка и зависимость предприятия от предоставления кредитов;

Принцип предельной рентабельности – целесообразно выбирать те капиталовложения, которые обеспечивают максимальную (предельную)рентабельность.

Существует несколько важных правил, определяющих процедуру бюджетирования.

Правило 1. В компании должен быть единый контур бюджетного управления. Чтобы бюджетирование стало непрерывным процессом, следует выстроить цепочку: формулировка цели компании –> финансовое планирование –> реализация планов (организация бизнеса) –> учет и контроль результатов – >расчет индикаторов для анализа отклонений – >регулирование (поддержание положительных отклонений и погашение отрицательных)

Правило 2. Чтобы сделать данные бухгалтерского учета пригодными для финансового планирования, нужно ввести управленческий учет, выявить распределение затрат по центрам ответственности; бизнес –процессам, центрам прибыли, центрам учета, венчур-центрам (все бухгалтерские проводки пометить специальными кодами центров затрат), увеличить темп обработки информации.

Правило 3. Введение бюджетирования. Оно должно базироваться на качественном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, учете параметров, влияющих на сбыт, а следовательно и на финансовые результаты.

Правило 4. Процедуре бюджетирования должны предшествовать разработка и утверждение финансовой структуры и учетной политики, то есть выбор центров финансового учета, системы ведения бухгалтерского учета, типологии бухгалтерских проводок, которые используются для описания хозяйственных операций компании, процедур сведения информации, консолидации и разнесения результатов.

 

Из правил следует, что в компании должен быть разработан регламент, определяющий последующий последовательность  построения бюджетов, поскольку каждый из них требует согласования не только с остальными бюджетами, но и с другими функциями управления предприятием.

Бюджетный  регламент – это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения анализа «план-факт» и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней.

Его составными элементами являются:

Принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период ( то есть разбивка отдельных бюджетов на под периоды внутри бюджетного периода);

Сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения бюджетов различных уровней;

Бюджетный цикл или шаг финансового планирования – это период, по истечении которого составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится анализ «план-факт» и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;

Определение регламента анализа «план-факт», то  есть системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных и (или) неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами ,обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода.

Главная задача бюджетного регламентаобеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления.

Сначала составляются бюджеты отдельных структурных подразделений компании.

После представления всеми бизнес-единицами и структурными подразделениями своих бюджетов (прогнозных и отчетных) составляются сводные бюджеты предприятия или компании в целом в соответствии с установленным бюджетным регламентом. На пути продвижения бюджета от составления до утверждения ему необходимо пройти различные этапы обработки, анализа, согласования, внесения изменений.

Бюджетный регламент определяется на период составления надежного прогноза сбыта и бюджета продаж. Прогноз продаж обычно составляется в нескольких вариантах, чтобы определить границы (от и до) основных целевых показателей для бизнес-единиц и компании в целом.

Основной принцип бюджетного регламента – скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее установленных границах) бюджетных заданий по мере окончания каждого месяца или квартала бюджетного периода.

Четкий бюджетный регламент позволяет снизить субъективизм в планировании финансовых результатов. Для этого необходимо, прежде всего, утвердить основные положения регламента во внутренних организационно-распорядительных документах предприятия.

Это также позволит создать необходимые организационные предпосылки для своевременного решения конфликтов интересов, которые неизбежно будут возникать между отдельными структурными подразделениями на одном уровне управления или на различных уровнях управления в процессе как согласования и утверждения, так и исполнения бюджетов.

Конфликт интересов возникает тогда, когда руководители структурных подразделений не согласны с теми бюджетными показателями и нормативами , которые установили им руководители вышестоящего уровня управления.

 Наша компания "Бухгалтер и К" проводит консультирование, методическую поддержку  (в том числе написание регламентов), консультации по составлению ТЗ и настройке (1С, Excell) по вопросам внедрения системы бюджетирования. Стоимость 1 дня работы нашего специалиста составляет 5000 руб. в день.

Внедрение системы бюджетирования:

ВЭШ СПбГУЭФ Прозорова Н.

Выделение ответственных менеджеров на предприятии по контролю за функционированием внедряемой системы, как программной, так и организационной.

Помощь в работе по углублению аналитики и сбора первичной управленческой информации .

Контроль по организации рабочих мест для ввода первичной информации в систему обработки данных.

Обучение менеджеров и руководства предприятия работе в условиях бюджетирования и более совершенного управления денежными средствами.

Обучение персонала работе с программными средствами.

Классификация подразделений предприятия на центры финансовой ответственности и  финансовой отчетности, определение системы расчета накладных расходов (распределение общих затрат).

Выработка (редактирование) системы документооборота по сбору первичной управленческой информации (углубление аналитики).

Обеспечение взаимодействия новой группы обработки управленческой информации с бухгалтерией и плановым отделом предприятия.

Налаживание ввода обученными сотрудниками предприятия информации в систему обработки собранных данных.

Выработка методов (конструкций) обработки введённой первичной управленческой информации.

Организация четкой системы своевременного и периодического предоставления итоговой информации руководству предприятия.

Помощь в проведении анализа итоговой информации.

Проведение консультаций по оптимизации или реинжинирингу системы управления финансовыми потоками на предприятии по данным итоговой информации внедренной системы бюджетирования.

 

...
Яндекс.Метрика