Создание бизнес-плана

28.06.2014

Существует значительное число разработок по составлению бизнес-плана, но все они похожи и отличаются лишь последовательностью разделов.

Основными разделами бизнес-плана являются следующие:

Резюме.
Компания и ее бизнес.
Продукт (услуга).
Анализ рынка.
Организация производства.
Финансовая стратегия и финансовый план.
Анализ чувствительности проекта
Деловое расписание.
Приложения  



Обзорный раздел (резюме бизнес-плана  представляет краткое представление проекта с отражением степени конфиденциальности изложенной информации. В случае необходимости привлечения иностранных инвесторов резюме составляется как на русском языке, так и на английском.

Компания и ее бизнес. Описание компании. Организационная структура компании. Ключевой персонал и его квалификация. Политика в отношении персонала. Рост квалификации.
Продукт (услуга). Описание продукта (услуги). Конкурентоспособность продукта (услуги). Особенности жизни продукта (услуги).  Анализ рынка. 

Продукция или услуги имеют рынок сбыта, а компания имеет возможность добиться успеха на рынке; необходимо определить затраты в связи с выходом на рынок и возможные риски.

Необходимо проанализировать тенденции, связанные с перераспределением долей рынка, принадлежащих конкурентам на основе модели конкурентных сил Майкла Портера. Анализ конкурентов позволяет определить, какая из базовых конкурентных стратегий Портера подходит для предприятия.

Конкурентное преимущество предприятия определяют ее конкуренты, то есть любая компания может обеспечить себе преимущество, выяснив, что именно требуется ее потенциальным клиентам, и удовлетворить эту потребность лучше, чем конкуренты.

Можно выделить:

  1. Стратегии лидера:

 Расширение рынка (за счет привлечения новых потребителей, новых способов потребления товара, увеличения интенсивности использования товара;

 Защита рыночной доли (контроль издержек и цен, упор на отношения с дистрибьюторами);

Сокращение рыночной доли – концентрация на конкурентоспособных производствах;
 

Расширение доли рынка за счет интеграции, демпинга,

2. Стратегии претендентов на лидерство:
 

Дифференциация продуктов (набор конкурентных преимуществ продуктов в области качества);
 

Дифференциация общего предложения компании по сравнению с лидерами рынка (лучшие цены, бренды, взаимоотношения с дистрибьюторами, логистика)
 

Атакующая стратегия – на лидера, на близкие по размерам фирмы, на небольшие региональные фирмы
 

Стратегии для последователей  

 

 Подражатель лидера – подделывает продукт и продает его на черном рынке;

 

Двойник – копирует всю деятельность лидера, но немного изменяет торговую марку,
 

Имитатор – копирует лидера только частично, имеет свою индивидуальную марку,
 

Приспособленец – видоизменяет продукцию лидера, начинает с других рынков, где нет лидера,

4. Стратегии для обитателей ниш

Специализация на определенном сегменте потребителей (дети, пенсионеры, женщины),
 

Специализация на определенном процессе обслуживания,
 

Географическая специализация,
 

Продуктовая специализация,
 

Продуктовая специализация,
 

Специализация на определенном соотношении цена-качество.

Выбор стратегии зависит от результатов выполненного SWOT.

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). Внутренняя обстановка предприятия отражается в основном в S и W, а внешняя – в O и Т.

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):

Потенциальные внутренние слабости (W):

Четко проявляется компетентность

Потеря некоторых аспектов компетентности

Адекватные финансовые источники

Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии

Высокое искусство конкурентной борьбы

Рыночное искусство ниже среднего

Хорошее понимание потребителей

Отсутствие анализа информации о потребителях

Признанный рыночный лидер

Слабый участник рынка

Четко сформулированная стратегия

Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации

Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество

Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами

Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности

Устарелые технологии и оборудование

Проверенное надежное управление

Потеря глубины и гибкости управления

Надежная сеть распределения

Слабая сеть распределения

Высокое искусство НИОКР

Слабые позиции НИОКР

Наиболее эффективная в отрасли реклама

Слабая политика продвижения

Потенциальные внешние благоприятные возможности (O):

Потенциальные внешние угрозы (T):

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей

Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов

Расширение диапазона возможных товаров

Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей

Благодушие конкурентов

Ожесточение конкуренции

Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки

Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости

Благоприятный сдвиг в курсах валют

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Большая доступность ресурсов

Усиление требований поставщиков

Ослабление ограничивающего законодательства

Законодательное регулирование цены

Ослабление нестабильности бизнеса

Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

 SWOT-анализ является этапом разработки бизнес стратегии.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

  • Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
  • Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
  • Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (Благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других компаний).
  • Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для защиты?

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности компании, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности компании (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (O) и внешних угроз (T).

Итоговая матрица SWOT выглядит примерно так:


Настоящее

Взаимное влияние

Будущее

Возможности

Угрожающие проблемы

Сильные стороны

1

2

3

4

5


1

2

3

4

5

 

Возможности

S1

+ +

++

++

0

++


0

++

0

+

+

12

O1

S2

+

0

+

0

0


+

++

0

0

0

5

O2

S3

+

0

++

+

0


+

+

+

0

0

7

O3

S4

+

+

++

++

+


+

++

+

0

++

15

O4

S5

+

0

+

++

+


0

++

+

+

0

9

O5

Слабые стороны












 

Проблемы и риски

W1

0

0

0


0

-10

T1

W2

0


0

0

0

0

-7

T2

W3

0

0

0


0

0

-6

T3

W4

0


0

-11

T4

W5


0

-15

T5


0

-1

3

1

-2

 

2

3

-1

-2

-4

-1


На пересечении SW c OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах.

Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;

WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

Правила проведения SWOT-анализа:

Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать несколько правил.

  1. По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты скорее всего будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положение компании в разрезе конкретного рынка/сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты.
  2. Соблюдать корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны  - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.
  3. SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутренние их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствие  с их важностью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.
  4. Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявленные факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований экспертов.
  5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

 Анализ конкурентных преимуществ компании может быть определен посредством VRIO-анализа.


Конкурентные преимущества базируются на ресурсах и способностях, являющихся:

  1. Ценными (Valuable).
  2. Редкими (Rare). Сильные стороны фирмы должны быть относительно необычными или уникальными в глазах покупателя.
  3. Единственными в своем роде (неповторимыми) (Inimitable). Сильная сторона, которую трудно, дорого, а порой невозможно скопировать или заменить.
  4. Соответствующими организации (Organizationally aligned). Организация способна использовать эти сильные стороны.

Слабые стороны обладают следующими характеристиками:

  1. Значимые (Meaningful). Покупатель проявляет к ним интерес.
  2. Необычные (Uncommon). Слабая сторона, которой нет у основных конкурентов.
  3. Трудноисправимые (Difficult to correct). Слабая сторона, исправить которую компании нелегко.
  4. Некомпенсируемые (Uncompensated).

V

R

I

O

Конкурентная ситуация

Экономический результат

нет

-

-

нет

Конкурентная слабость

Ниже среднего

да

нет

-

-

Конкурентный паритет

Средний

да

да

нет

-

Временное конкурентное преимущество

Выше среднего

да

да

да

да

Устойчивое конкурентное преимущество

Выше среднего


Источники уникальности:

Материальные ограничения

Траекторная зависимость

Неопределенность причин

Специфичность ресурса для компании



  1. Организация производства. Обеспеченность технологией. Производственная база.

Субподряды. Сырье и энергия. Трудoвые ресурсы. Контроль качества. Прогноз производственных затрат, постоянные и переменные составляющие затрат. Планируемая прибыль. Анализ точки безубыточности. Классификация и оценка риска.

  1. Финансовая стратегия и финансовый план. Источники формирования финансовых ресурсов. Политика распределения прибыли. Прогноз прибылей и убытков. Прогноз движения денежных средств. Прогноз баланса денежных средств. Оценки эффективности инвестиций.

Финансовый раздел бизнес-плана включает три основных документа – отчет о прибылях и убытках (показывает операционную деятельность организации по периодам), план движения денежных средств (кэш-фло), балансовую ведомость (финансовое состояние организации в определенный момент времени). При необходимости представляют график погашения кредитов и уплаты процентов, сведения оборотном капитале с указанием изменений и исходных посылок в течение срока кредита, предполагаемый график уплаты налогов. В дополнение к этому прилагаются расчеты основных показателей платежеспособности и ликвидности, а также прогнозируемые показатели эффективности проекта. Сроки прогнозов должны по меньшей мере совпадать со сроками кредита, инвестиций, которые запрашиваются по проекту.

Показателями эффективности проекта выступают:

· чистый  дисконтированный доход (ЧДД), который также называют: чистая приведенная стоимость, чистый приведенный доход (NPV);
· индекс доходности (ИД),или: индекс прибыльности (PI),
· внутренняя норма доходности  (ВНД), или внутренняя норма рентабельности, возврата инвестиций (IRR);
· дисконтированный срок окупаемости, или (DPP).

 Деловое расписание. График основных работ и событий. Ответственные лица.

 Приложения – документы, которые могут служить подтверждением или более подробным объяснением сведений, представленных в бизнес-плане.

В качестве приложения к бизнес-плану целесообразно также предоставить: фотографии или видеоролик образцов продукции, копии авторских свидетельств, патентов, сертификаты на продукцию. Инвестиционное предложение.



 

Другие советы
Яндекс.Метрика